ingridbjornlihms

Psykososial førstehjelp – å ta vare på hverandre når det gjelder

by

Når noe uventet og vanskelig skjer, er det ikke bare den fysiske helsen som settes på prøve. Også tanker, følelser og relasjoner kan rammes hardt. Psykososial førstehjelp handler om å gi mennesker støtte, trygghet og omsorg i en krisesituasjon – på samme måte som vi gir medisinsk førstehjelp til den som er fysisk skadet.

Hva er psykososial førstehjelp?

Psykososial førstehjelp er den umiddelbare hjelpen vi kan gi til mennesker som opplever akutt stress, kriser eller traumatiske hendelser. Målet er å:

  • skape trygghet og ro i en uoversiktlig situasjon
  • møte mennesker med respekt, varme og tilstedeværelse
  • bidra til at den rammede ikke føler seg alene
  • legge til rette for videre hjelp dersom det er behov

Hvordan kan vi hjelpe?

Du trenger ikke være fagperson for å utøve psykososial førstehjelp. Ofte handler det om enkle, men viktige handlinger:

  • Vær til stede – vis at du ser personen og at du bryr deg.
  • Lytt uten å presse – la den andre selv bestemme hvor mye de vil dele.
  • Gi trygg informasjon – vær ærlig om hva du vet, og unngå spekulasjoner.
  • Tilby praktisk hjelp – små handlinger kan bety mye i en kaotisk situasjon.

Husk hjelperne

Å støtte mennesker i krise kan være krevende. Derfor er det avgjørende at også hjelpere får oppfølging. Debrief, kollegastøtte og rom for refleksjon er viktige tiltak for å:

  • bearbeide egne inntrykk og reaksjoner
  • forebygge utbrenthet og sekundærtraumatisering
  • sikre at hjelperen har krefter til å være til stede for andre også neste gang

Psykososial førstehjelp handler altså både om å ivareta de som rammes – og de som hjelper.

Hvorfor er dette viktig?

Tidlig støtte kan redusere risikoen for langvarige psykiske plager. Samtidig vil et godt system for oppfølging av hjelpere styrke beredskapen og gjøre oss bedre rustet til å møte nye situasjoner.

Hos HMSI ønsker vi å gjøre kunnskap om psykososial førstehjelp tilgjengelig for alle. Vi tilbyr kurs, opplæring og veiledning for arbeidsplasser, organisasjoner og enkeltpersoner som vil stå bedre rustet til å møte mennesker i krise – og til å ivareta egne hjelpere på en god måte.

👉 Vil du lære mer om psykososial førstehjelp eller bestille kurs?
Ta kontakt med oss på post@hmsi.no

Resultatbasert arbeidstid – frihet, tillit og nye utfordringer

by

Hvordan vi organiserer arbeidstid har lenge vært et diskusjonstema. Fra de faste åtte til fire-dagene, til fleksitid, hjemmekontor og hybridmodeller har arbeidslivet stadig utviklet seg. I denne utviklingen har resultatbasert arbeidstid blitt løftet frem som et alternativ som både gir mer frihet og setter større krav til ansvar. Men hva innebærer det egentlig, og hvilke muligheter og fallgruver følger med?

I et tradisjonelt arbeidsliv har vi ofte målt innsats i antall timer på jobb. Resultatbasert arbeidstid snur på dette ved å flytte oppmerksomheten fra når man jobber til hva man faktisk leverer. Det handler ikke lenger bare om tilstedeværelse, men om å nå mål og skape verdi. For mange ansatte kan dette oppleves frigjørende. Det gir fleksibilitet, mulighet til å styre arbeidsdagen ut fra egne behov og energi, og en større følelse av eierskap til egen arbeidshverdag.

Samtidig er det ikke alltid like enkelt å definere hva et resultat faktisk er. I privat sektor kan det være tallfestet i form av salg, produksjon eller økonomiske nøkkeltall. I offentlig sektor må man tenke annerledes og heller se på kvalitet, brukertilfredshet, saksbehandlingstid eller måloppnåelse i planer og prosjekter. I kunnskapsarbeid kan resultatene handle om samarbeid, innovasjon eller faglig utvikling, som ikke alltid lar seg telle eller måle direkte. Resultatbasert arbeidstid er derfor ingen ferdig modell som passer alle, men en tankegang som må tilpasses ulike bransjer, oppgaver og organisasjonskulturer.

Fordelene er mange. Fleksibilitet kan gi bedre balanse mellom arbeid og privatliv. Arbeidsgivere som viser tillit kan fremstå som mer attraktive, særlig for yngre generasjoner som setter pris på frihet og selvstendighet. Når kontrollen flyttes fra antall timer til leveranse, kan motivasjonen og engasjementet hos ansatte øke.

Utfordringene er likevel tydelige. Ikke alt arbeid lar seg måle enkelt, og det kan oppstå diskusjoner om hva som er et godt resultat. I yrker som handler om tilstedeværelse og relasjoner, som undervisning, helse eller ledelse, blir resultatbegrepet mer uklart. En slik modell krever også en organisasjon preget av tillit, tydelig kommunikasjon og klare mål. Uten dette kan det oppstå ulik praksis mellom avdelinger og ledere, og risikoen for usynlig overarbeid er reell når tid ikke lenger er måleenheten.

Til syvende og sist handler resultatbasert arbeidstid mer om tillit enn om arbeidstidsordninger. Det reiser viktige spørsmål: Stoler vi på at ansatte gjør jobben sin uten at vi teller timer? Klarer vi å definere resultater som gir mening både for virksomheten og for den enkelte? Kan vi bygge en kultur hvor frihet og ansvar går hånd i hånd?

Resultatbasert arbeidstid er ikke en løsning som passer for alle. For noen bransjer og stillinger kan det være et naturlig og effektivt grep, for andre vil det møte store begrensninger. Likevel er refleksjonen viktig. Modellen tvinger oss til å stille spørsmål ved hva arbeid egentlig er, og hvordan vi kan skape mest mulig verdi både for virksomheten, samfunnet og menneskene som utfører jobben. Kanskje er det nettopp denne samtalen om tillit, mål og mening som er det viktigste resultatet av å løfte frem resultatbasert arbeidstid.

Spør, lytt, gjør: Tre steg til et bedre arbeidsmiljø

by

Arbeidsmiljøkartlegging er blitt en kjent øvelse i mange virksomheter. Et spørreskjema sendes ut, svarene samles inn, og kanskje får man en graf eller to i retur. Men hva skjer så?

Altfor ofte stopper det der. Kartleggingen blir et rituale – gjennomført fordi man “skal”, ikke fordi man faktisk ønsker innsikt, utvikling eller endring. Men når vi tar kartlegging på alvor, kan den bli et kraftfullt verktøy for å bygge trygghet, forebygge sykefravær og styrke arbeidsfellesskapet.

Mer enn bare tall og statistikk

Et godt arbeidsmiljø handler om mennesker, ikke bare målinger. Derfor bør kartleggingen også handle om tillit, involvering og en felles vilje til å gjøre ting bedre – sammen. Tallene er viktige, men de må tolkes med blikk for helheten og med rom for dialog.

I HMSI ser vi gang på gang hvor verdifullt det er når arbeidsmiljøkartlegging gjennomføres via en god prosess med involvering. Når ansatte kjenner seg sett og hørt, vokser både engasjementet og lojaliteten.

Hva bør vi kartlegge?

Et helhetlig bilde av arbeidsmiljøet krever at vi ser bredt. Det fysiske miljøet – som lys, støy, ergonomi og inneklima – er viktig, men det er sjelden hele forklaringen. Minst like avgjørende er det psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet:

  • Hvordan oppleves samarbeidet og samholdet?
  • Er det tydelige roller og rimelige forventninger?
  • Blir ansatte inkludert i beslutninger som angår deres hverdag?
  • Oppleves det trygt å si fra – også om det som er vanskelig?

Spørsmålene som åpner rom

Noen ganger handler god kartlegging rett og slett om å stille bedre spørsmål – og være oppriktig interessert i svarene. I stedet for å spørre “Hvor fornøyd er du på jobb på en skala fra 1 til 5?”, kan vi spørre:

  • Hva fungerer godt her – og hva skal vi ta vare på?
  • Hva gjør arbeidshverdagen din krevende?
  • Når kjenner du deg mest trygg og motivert?
  • Hva savner du – fra kollegaer, ledelse eller organisasjon?

Slike spørsmål gir ikke nødvendigvis enkle svar. Men de gir verdifull innsikt – og mulighet til å ta tak i det som betyr noe.

Kartlegging som skaper bevegelse

Den største feilen arbeidsgivere gjør, er å be om ærlige tilbakemeldinger uten å gjøre noe med dem. For ansatte er det demotiverende – og på sikt ødeleggende – å oppleve at ærlighet ikke fører til endring.

Skal kartlegging gi mening, må den følges av handling. Det trenger ikke være store tiltak. Det viktigste er å vise at innspill tas på alvor – og at forbedringer skjer i samarbeid med de det gjelder.

Vil du vite mer om hvordan du kan gjennomføre en god arbeidsmiljøkartlegging? Ta kontakt med oss i HMSI – vi hjelper deg gjerne med å skreddersy en prosess som passer din arbeidsplass og dine behov.

Slik forebygger du mentale helserisikoer på arbeidsplassen

by

💡

Psykisk helse er like viktig som fysisk helse – men hvordan jobbe med dette aktivt?

Utbrenthet, angst, søvnproblemer og depresjon er vanlige helseutfordringer i arbeidslivet. Likevel er det mange virksomheter som ikke har et systematisk opplegg for å forebygge disse risikoene – selv om de er pålagt å jobbe med det etter arbeidsmiljøloven.

Her får du konkrete råd for hvordan du kan jobbe forebyggende med psykisk helse – i praksis.

🔍 Hva sier loven?

Arbeidsmiljøloven § 4‑1 og § 4‑3 slår fast at arbeidsmiljøet skal være fullt forsvarlig, både fysisk og psykisk. Det betyr at arbeidsgiver skal:

  • kartlegge og risikovurdere psykososiale forhold,
  • iverksette nødvendige tiltak,
  • følge opp og evaluere tiltakene jevnlig.

🚨 Typiske risikofaktorer for psykisk uhelse

Noen av de vanligste psykososiale risikofaktorene på arbeidsplassen:

  • Høyt arbeidspress og tidspress
  • Uklare roller og ansvar
  • Konflikter eller dårlig arbeidsmiljø
  • Manglende støtte fra leder eller kolleger
  • Lav grad av kontroll over egen arbeidssituasjon
  • Dårlig balanse mellom jobb og fritid

🛠️ Slik jobber du forebyggende – steg for steg

1. Kartlegg risikofaktorene

  • Bruk medarbeiderundersøkelser, vernerunder, og samtaler.
  • Vurder arbeidets organisering, ledelse og kultur.

2. Snakk om psykisk helse – før det blir kritisk

  • Skap en kultur der det er trygt å si fra om stress, press og overbelastning.
  • Bruk AMU og personalmøter til å sette psykisk helse på agendaen.

3. Etabler støttestrukturer

  • Sørg for jevnlig oppfølging fra nærmeste leder.
  • Gi opplæring i psykososialt arbeidsmiljø til både ledere og ansatte.
  • Tenk gjennom hvordan dere håndterer tilbakemeldinger.

4. Bygg en helsefremmende kultur

  • Involver og ta de ansatte med på råd.
  • Sørg for pauser, variasjon og mulighet for restitusjon.
  • Ta initiativ til aktiviteter som fremmer trivsel.

📋 HMSI anbefaler: En enkel sjekkliste

✅ Er det trygt å si fra om stress og ubehag hos oss?
✅ Har ledere opplæring i psykososialt arbeidsmiljø?
✅ Har vi rutiner for å håndtere psykisk belastning?
✅ Har vi kartlagt psykososiale risikofaktorer i år?
✅ Følges ansatte opp med jevnlige samtaler?

📣 KONKURRANSE! Hva gjør en arbeidsplass skikkelig bra? 🌟

by

Vi vil løfte frem det som skaper gode arbeidsdager – og gode arbeidsplasser!
Nå vil vi høre fra DEG: Hva er det som virkelig gjør en forskjell i din jobbhverdag?

📝 Slik deltar du:

  1. Følg siden vår 👍
  2. Lik dette innlegget ❤️
  3. Svar i kommentarfeltet:
    👉 Hva gir deg en god dag på jobb – og hva synes du kjennetegner en god arbeidsplass?
    (Kollegaer som backer deg? Frihet under ansvar? Humor i lunsjen? Ledelse som lytter?)

🎁 Premie: Et Supergavekort på 1000 kr fra GoGift.no
– vinneren velger selv gavekort fra over 150 kjente butikker og tjenester!
🗓 Vi trekker en heldig vinner på Arbeidernes dag, 1 mai!

💡 Del innlegget offentlig for dobbel vinnersjanse!

Vi gleder oss til å lese svarene deres – kanskje inspirerer du noen andre til å gjøre sin arbeidsplass litt bedre også? 💬

#konkurranse #arbeidsglede #godarbeidsplass #vinnpremie #følgoss #supergavekort

🔥 Brannvern på arbeidsplassen: Vanlige feil og hvordan du unngår dem

by

Brannsikkerhet er en kritisk del av arbeidsmiljøet. Feil og mangler i brannvern kan føre til alvorlige konsekvenser for både ansatte og virksomheten. I dette innlegget ser vi på noen av de vanligste feilene knyttet til brannvern på arbeidsplassen og gir råd om hvordan du kan unngå dem.​

1. Manglende eller utilstrekkelig risikovurdering

En grundig risikovurdering er grunnlaget for effektivt brannvern. Uten en slik vurdering kan potensielle brannfarer overses.​

Hvordan unngå dette:

  • Gjennomfør regelmessige risikovurderinger som identifiserer brannfarer.
  • Involver ansatte i prosessen for å få innsikt i daglige rutiner og potensielle risikoer.
  • Oppdater vurderingene ved endringer i arbeidsprosesser eller innføring av nytt utstyr.​

2. Utilstrekkelig opplæring og øvelser

Ansatte som ikke vet hvordan de skal reagere ved brann, kan sette seg selv og andre i fare.​

Hvordan unngå dette:

  • Gi alle ansatte opplæring i brannvern, inkludert bruk av slukkeutstyr og evakueringsprosedyrer.
  • Arranger jevnlige brannøvelser for å sikre at alle vet hva de skal gjøre i en nødsituasjon.
  • Tilpass opplæringen til spesifikke forhold på arbeidsplassen.​

3. Blokkerte rømningsveier og nødutganger

Rømningsveier som er blokkert av møbler, utstyr eller annet, kan hindre rask evakuering.​

Hvordan unngå dette:

  • Sørg for at rømningsveier og nødutganger alltid er frie for hindringer.
  • Merk rømningsveier tydelig med skilt og belysning.
  • Gjennomfør jevnlige inspeksjoner for å sikre at veiene er tilgjengelige.​

4. Feil bruk av elektrisk utstyr

Overbelastning av stikkontakter, bruk av skadede ledninger eller feil bruk av elektrisk utstyr kan føre til brann.​

Hvordan unngå dette:

  • Unngå overbelastning av elektriske kretser.
  • Bruk kun godkjent og intakt elektrisk utstyr.
  • La kvalifisert personell håndtere installasjon og vedlikehold av elektriske systemer.​dsb.no+1dsb.no+1

5. Manglende vedlikehold av brannvernutstyr

Brannslukkere, alarmer og sprinkleranlegg som ikke fungerer, gir en falsk trygghet.​

Hvordan unngå dette:

  • Utfør regelmessig vedlikehold og testing av alt brannvernutstyr.
  • Før logg over inspeksjoner og vedlikehold.
  • Bytt ut eller reparer defekt utstyr umiddelbart.​

6. Lagring av brannfarlige materialer

Feil lagring av brannfarlige væsker og materialer kan øke risikoen for brann.​dsb.no

Hvordan unngå dette:

  • Oppbevar brannfarlige materialer i godkjente beholdere og områder.
  • Hold slike materialer unna varmekilder og elektrisk utstyr.
  • Følg gjeldende forskrifter for lagring og håndtering av farlige stoffer.​dsb.no

7. Manglende beredskapsplan

Uten en klar plan for hva som skal gjøres ved brann, kan forvirring oppstå.​

Hvordan unngå dette:

  • Utarbeid en skriftlig beredskapsplan som beskriver roller, ansvar og prosedyrer ved brann.
  • Sørg for at alle ansatte er kjent med planen.
  • Revider og oppdater planen jevnlig.​

Å ivareta brannsikkerheten på arbeidsplassen krever kontinuerlig innsats og bevissthet. Ved å unngå de vanligste feilene og implementere gode rutiner, kan du beskytte både mennesker og eiendom mot brann.

Livslang læring og kompetanseutvikling for et inkluderende arbeidsliv

by

Det norske arbeidslivet er i rask endring, preget av digitalisering, nye arbeidsmetoder og stadig høyere krav til omstilling. Samtidig har vi en aldrende befolkning, og det blir stadig viktigere å tilrettelegge for at eldre arbeidstakere får muligheten til å stå i jobb så lenge de ønsker og kan. For å lykkes med dette, spiller livslang læring og kompetanseutvikling en sentral rolle. Hvordan kan vi ta vare på eldre arbeidstakere, ivareta deres unike ressurser, og samtidig stimulere til et inkluderende og bærekraftig arbeidsmiljø?

Eldre arbeidstakere bringer med seg en unik erfaringsbase, praktisk kompetanse og fagkunnskap som kan være avgjørende for virksomhetens stabilitet og framgang. De kjenner ofte godt til organisasjonskulturen og kan være rollemodeller for yngre kolleger. I tillegg bidrar de med stabilitet og kontinuitet i en tid der mange virksomheter gjennomgår store endringer. Eldre medarbeidere kan også spille en viktig rolle som mentorer eller veiledere, og denne erfaringsoverføringen er uvurderlig dersom en bedrift vil sikre at kunnskapen bevares og deles.

Like fullt viser undersøkelser at både arbeidstakere og virksomheter opplever at det kan være krevende for eldre ansatte å holde tritt med et arbeidsliv i stadig endring. Her kommer prinsippet om livslang læring inn som et avgjørende tiltak. Det innebærer at vi aldri blir ferdig utlært, men at vi hele tiden må fornye kompetansen vår. Eldre arbeidstakere er intet unntak – de trenger, i likhet med alle andre, både oppdatert kunnskap og påfyll av nye ferdigheter. Ved å tilby videreutdanning, kursing eller interne opplæringsprogram, får også de mest erfarne ansatte mulighet til å utvikle seg. Det øker sannsynligheten for at de ønsker å bli værende i jobben, og kan dessuten bidra til økt engasjement og ny giv i arbeidslivet.

En viktig strategi for å fremme livslang læring er å ta i bruk fleksible opplæringsformer, slik at ansatte kan lære i eget tempo. Digitale løsninger som nettbaserte kurs og webinarer er ofte en god løsning for dem som har en travel hverdag, eller som av ulike årsaker ønsker å tilegne seg kunnskap uten å reise bort. Når det er behov for mer praktisk trening, kan jobbrotasjon eller nye arbeidsoppgaver bidra til at medarbeidere lærer av hverandre, får større innsikt i andre deler av virksomheten, og føler seg mer verdsatt. Slike ordninger kan dessuten bidra til å skape tettere bånd på tvers av generasjoner.

For å sikre at eldre arbeidstakere har lyst og mulighet til å stå i jobb, er det også viktig med en helsefremmende arbeidshverdag. Dette innebærer blant annet fysisk tilrettelegging, slik som ergonomiske arbeidsplasser og god belysning, men også tiltak som fremmer psykososial trivsel, forebygger stress og minsker risikoen for utbrenthet. Fleksibel arbeidstid, mulighet for gradert stilling eller redusert arbeidsbelastning er eksempler på ordninger som kan gjøre det lettere å fortsette i jobben.

Det er også avgjørende at eldre medarbeidere opplever anerkjennelse og har mulighet til karriereutvikling. Uansett alder kan nye utfordringer, nye prosjekter eller muligheten til å lære noe nytt fungere som en kraftig motivasjon. Mange virksomheter går dessverre glipp av verdifull kompetanse ved å ikke tilby opplæring eller nye roller til eldre ansatte. Derfor bør ledere være bevisste på å inkludere alle aldersgrupper når de legger planer for kompetanseheving og utvikling. Det er ikke gitt at alle eldre arbeidstakere ønsker å fortsette i samme spor, og noen kan ha et ønske om å få utfolde seg på områder de tidligere ikke har utforsket.

Skal bedrifter lykkes med å skape en slik utviklingskultur, må ledelsen kommunisere klart at læring og kompetanseutvikling er et felles ansvar som angår alle, uansett alder. Ved å sette av tid, midler og ressurser til læring, og belønne ansatte som viser initiativ, er det mer sannsynlig at både yngre og eldre engasjerer seg i å videreutvikle egen kompetanse. Det handler om å utvikle en organisasjonskultur som er nysgjerrig, åpen for forandring og kjennetegnet av god samhandling mellom generasjonene. Ikke minst er det viktig at erfarne ansatte føler at de blir sett og inkludert i virksomhetens planer, og at de får anledning til å bruke og videreutvikle sin kompetanse.

Hvorfor alle arbeidsplasser bør gjennomføre opplæring i førstehjelp

by

Å gjennomføre regelmessige førstehjelpskurs handler om å gi de ansatte den kunnskapen og tryggheten som kan avgjøre utfallet i en kritisk situasjon. Rask og riktig håndtering av alt fra hjertestans og kvelning til mindre skader kan bokstavelig talt bety forskjellen mellom liv og død. Samtidig oppstår det en sterkere fellesskapsfølelse når alle vet at de kan ta vare på hverandre dersom uhellet inntreffer, og denne bevisste holdningen kan bidra til å forebygge ulykker i hverdagen. Førstehjelpskunnskap er ferskvare, noe som betyr at man trenger oppdatering med jevne mellomrom for at ferdighetene skal være skarpe og retningslinjene korrekte. Dette sikrer at bedriften kontinuerlig lever opp til HMS-krav og ansvar, og at ansatte opplever arbeidsplassen som et trygt og støttende miljø. Ved å investere i gode førstehjelpskurs legger man således grunnlaget for en kultur hvor ansvar, sikkerhet og omsorg går hånd i hånd.

NAV gir tilskudd til ekspertbistand, slik kan vi bistå din arbeidsplass

by

Sykefravær og arbeidsmiljøutfordringer kan være krevende for både ansatte og arbeidsgivere. NAV tilbyr tilskudd til ekspertbistand for å hjelpe arbeidsgivere med å løse slike utfordringer, og her kan HMSI-rådgivere være en hjelper og rådgiver for arbeidsplassen. Med lang erfaring innen sykefraværsoppfølging, konflikthåndtering og arbeidsmiljøutvikling, kan de bidra til å forbedre og avklare situasjoner som har ført til langvarig fravær.

HMSI-rådgivere kan hjelpe med:

  • Relasjonsbygging og kommunikasjon på arbeidsplassen
  • Sykefraværsoppfølging og tilrettelegging
  • Konflikthåndtering
  • Vurdering av arbeidsevne og tilrettelegging av arbeidsplassen

Arbeidsgivere som ønsker å benytte seg av ekspertbistand kan få dekket kostnadene opp til 23 100 kroner fra NAV. Ved å engasjere en HMSI-rådgiver, får dere kompetent hjelp til å identifisere utfordringer og utvikle konkrete tiltak som gjør det lettere for ansatte å vende tilbake til jobb.

Vil du vite mer om hvordan HMSI kan hjelpe din virksomhet? Kontakt NAV for informasjon om tilskudd til ekspertbistand og hvordan du kan gå frem for å benytte deg av denne ressursen.

Hentet fra NAV.no:

Hvis du vil vite mer om tilskudd til ekspertbistand, kan du kontakte arbeidsgivertelefonen 55 55 33 36.

Hvis virksomheten din har en kontaktperson på NAV Arbeidslivssenter, kan dere også kontakte arbeidslivssenteret.

Grunnkurs i Arbeidsmiljø – Skap et godt og helsefremmende arbeidsmiljø

by

SkillUp Network⚡GRUNNKURS I ARBEIDSMILJØ



Er du et nytt verneombud eller på leting etter mer kunnskap om arbeidsmiljøarbeid? Vårt grunnkurs i arbeidsmiljø gir deg innføring i tiltak som kan bidra til å redusere fravær og skape et godt arbeidsmiljø. Du vil få konkrete verktøy du kan implementere direkte på din egen arbeidsplass for å forbedre arbeidsmiljøet og fremme psykologisk trygghet.

Fra 1. januar 2024 er kravene til verneombud og arbeidsmiljøutvalg endret. Nå må bedrifter med minst 5 ansatte ha verneombud, og bedrifter med minst 30 ansatte må ha arbeidsmiljøutvalg. Dette kurset oppfyller arbeidsmiljølovens krav til opplæring for medlemmer i arbeidsmiljøutvalg(AMU) og verneombud. Deltakere som består kurset får tilsendt kursbevis.

Hvorfor delta på dette kurset?

Utvid din kompetanse: Få dypere innsikt i arbeidsmiljøarbeid og dine plikter som verneombud/arbeidsgiver/ansatt eller medlem av AMU.
Reduser fravær: Lær om effektive tiltak for å minimere sykefravær.
Konkrete verktøy: Få tilgang til praktiske verktøy du kan bruke i eget arbeid.
Godt arbeidsmiljø: Tips til hvordan du kan bidra til å skape et positivt og trygt arbeidsmiljø.
Psykologisk trygghet: Lær hvordan du fremmer åpenhet og tillit blant ansatte.
Oppdatert kunnskap: Bli kjent med de nyeste lovendringene og hva de betyr for din arbeidshverdag.

Innhold i kurset:

Arbeidsmiljøloven og forskrifter: Gjennomgang med praktiske oppgaver.
Plikter og rettigheter: Hva sier lovverket?
Vernearbeid: Hvordan jobbe forebyggende og helsefremmende.
Psykososialt arbeidsmiljø: Skap trivsel og godt samarbeid.
Fysiske arbeidsforhold: Støy, inneklima og håndtering av kjemikalier.
Kartlegging og risikovurdering: Ulike metoder og verktøy.
Ergonomi: Forebygg muskel- og skjelettplager.
AKAN-arbeid: Håndtering av rus- og avhengighetsproblematikk.
Roller og aktører: Forstå de ulike rollene i arbeidslivet.

Praktisk informasjon:

Varighet: Kurset går over 3 dager.
Metodikk: Praktisk tilrettelagt med individuelle og gruppeoppgaver.
Hjemmeoppgaver: Utføres mellom samlingsdagene. 

Obs: Kursdeltaker må delta på minimum to kursdager og få bestått på hjemmeoppgaver for å få godkjent kurset med kursbevis. 

Kursholder

Ingrid Bjørnli

Ingrid Bjørnli er daglig leder og HR-HMS-rådgiver med lang erfaring som leder og rådgiver innen både privat og offentlig sektor. Hun har en master i kunnskapsledelse og er utdannet sykepleier med videreutdanninger innen HMS, bedriftshelsetjeneste, markedsføringsledelse, helsejus og personalledelse. Siden 2014 har Ingrid vært en engasjerende foreleser og fagansvarlig for HMS-kurs.


Kursavgift

Kr. 4900 ,-

Påmeldingsfrist (Innen)

22.11.2024

Påmelding er bindende

Dato & Tidspunkt

02/12/24 kl. 09:00 – 15:00

03/12/24 kl. 09:00 – 15:00

10/12/24 kl. 09:00 – 15:00

Påmelding: https://skillupnetwork.no/#/events/160

Kreativitet i prosjektledelse: Et felles ansvar for hele teamet

by

Å sikre kreativitet i prosjektledelse er en kollektiv innsats som involverer alle medlemmer av prosjektteamet, ikke bare prosjektlederen. Mens prosjektlederen har en viktig rolle i å legge til rette for et kreativt miljø, er det gjennom samarbeid og individuelle bidrag fra hvert teammedlem at ekte innovasjon oppstår.

Teammedlemmer bringer med seg unike perspektiver, ferdigheter og erfaringer som beriker prosjektet. Deres ulike bakgrunner kan føre til nye måter å tenke på og løse problemer. Når hvert medlem føler seg oppmuntret til å dele sine ideer, uansett hvor utradisjonelle de måtte være, skapes en dynamikk som fremmer kreativitet.

Samarbeid er nøkkelen til å utnytte denne mangfoldigheten. Gjennom åpen kommunikasjon og aktiv lytting kan teammedlemmer bygge videre på hverandres ideer. Psykologisk trygghet i teamet er viktig for å oppnå en slik åpenhet. Dette kan skje i formelle møter eller mer uformelle settinger, der brainstorming og diskusjoner oppmuntres. Når alle føler at deres stemme blir hørt og verdsatt, øker motivasjonen til å bidra med kreative løsninger.

Initiativ og proaktivitet fra teammedlemmene er også avgjørende. Ved å ta ansvar for sin egen læring og utvikling kan de introdusere nye metoder og verktøy som kan gagne prosjektet. Dette kan innebære å foreslå bruk av ny teknologi, alternative arbeidsmetoder eller innovative tilnærminger til utfordringer.

Å skape en kultur der det er trygt å ta risiko og lære av feil, er noe alle i teamet bidrar til. Når medlemmer støtter hverandre og gir konstruktiv tilbakemelding, blir det lettere å eksperimentere og utforske nye ideer. Dette kollektive ansvaret for å opprettholde et støttende miljø er essensielt for å holde kreativiteten levende gjennom hele prosjektets varighet.

Teammedlemmer kan også spille en rolle i å identifisere og fjerne hindringer for kreativitet. Dette kan være alt fra å adressere ineffektive prosesser til å utfordre begrensende antakelser. Ved å være oppmerksomme på slike barrierer og jobbe sammen for å overvinne dem, bidrar de til en mer effektiv og innovativ prosjektprosess.

Til slutt er anerkjennelse og feiring av suksesser ikke bare prosjektlederens ansvar. Når teammedlemmer gir ros og anerkjennelse til hverandre, styrkes samholdet og engasjementet i gruppen. Dette skaper en positiv spiral der kreativitet og innsats blir verdsatt av alle, noe som igjen inspirerer til videre innovasjon.

Vil framtiden være mer tilrettelagt for resultatbasert arbeidstid?

by

I mange år har produktivitet på arbeidsplassen vært tett knyttet til antall timer tilbrakt på kontoret. Arbeidstid ble ofte målt i hvor lenge man satt ved pulten, snarere enn hva man faktisk oppnådde. Men i en tid hvor fleksibilitet og balanse mellom arbeid og privatliv er stadig viktigere, er det kanskje på tide å revurdere denne tilnærmingen. Resultatbasert arbeidstid, der fokuset er på det som blir oppnådd i stedet for tiden brukt, kan være nøkkelen til en mer effektiv og tilfredsstillende arbeidshverdag.

Hva er resultatbasert arbeidstid?

Resultatbasert arbeidstid innebærer at arbeidstakere blir målt på resultatene de oppnår, snarere enn på antall timer de jobber. Dette betyr at ansatte har større frihet til å organisere sin egen arbeidshverdag, tilpasse arbeidstidene etter personlige preferanser og forpliktelser, og fokusere på å levere høy kvalitet i stedet for bare å fylle et visst antall arbeidstimer.

Denne tilnærmingen skiller seg fra tradisjonelle arbeidstidsmodeller ved å flytte fokuset fra tilstedeværelse til produktivitet. Det gir ansatte friheten til å jobbe når de føler seg mest effektive, enten det er tidlig om morgenen eller sent på kvelden, og skaper en arbeidsplass som er mer tilpasset moderne livsstil og forventninger.

Fordeler med resultatbasert arbeidstid

Økt produktivitet: Når ansatte får friheten til å planlegge sin egen arbeidstid, kan de jobbe når de er mest konsentrerte og kreative. Dette kan føre til høyere produktivitet, ettersom de kan unngå distraksjoner og utnytte sine personlige høydepunktstider.

Lavere stressnivå: Den tradisjonelle arbeidsdagen kan være en kilde til stress, spesielt når den kolliderer med personlige forpliktelser eller hindrer ansatte i å opprettholde en sunn balanse mellom arbeid og privatliv. Resultatbasert arbeidstid gir ansatte muligheten til å tilpasse arbeidstiden etter sitt eget liv, noe som kan redusere stress og øke trivselen.

Fokus på kvalitet: Når tiden ikke lenger er den viktigste målestokken, kan ansatte fokusere mer på kvaliteten av sitt arbeid. Dette skaper en kultur hvor det som virkelig teller, er resultatene og verdien som blir skapt, ikke antallet timer som blir brukt på å oppnå dem.

Bedre tilpasning til moderne livsstil: Moderne arbeidstakere forventer i stadig større grad fleksibilitet fra sine arbeidsgivere. Ved å innføre resultatbasert arbeidstid kan bedrifter tiltrekke seg og beholde talentfulle medarbeidere som setter pris på muligheten til å tilpasse arbeidet til sin livsstil, enten de trenger tid til familie, studier, eller andre aktiviteter.

Utfordringer med implementering og oppfølging

Selv om resultatbasert arbeidstid har mange fordeler, krever det også en endring i hvordan ledelse og ansatte tenker om arbeid. Det krever klare målsettinger, god kommunikasjon, og et sterkt fokus på tillit mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Innen enkelte bransjer med krav og tilstedeværelse, for eksempel ovenfor pasientsikkerhet vil det være utfordrende med full fleksibilitet rundt arbeidstiden. Her bør man kanskje heller fokusere på turnusordninger som tilpasses ansattes og pasientgruppas behov.

Klar målsetting: For at resultatbasert arbeidstid skal fungere, må det være klare mål og forventninger til hva som skal oppnås. Uten tydelige mål kan det være vanskelig å måle suksess, og det kan oppstå forvirring om hva som er forventet. Ledelsen vil kunne evaluere arbeidet gjennom resultater som oppnås fortløpende.

Kommunikasjon og samarbeid: Selv om ansatte har frihet til å organisere sin egen tid, må det fortsatt være gode rutiner for kommunikasjon og samarbeid. Teamarbeid og prosjekter som krever koordinering må fortsatt fungere smidig, noe som krever tydelig planlegging og åpne kommunikasjonslinjer.

Tillit: Denne modellen krever en høy grad av tillit fra arbeidsgivers side. Ledelsen må være komfortabel med å gi fra seg noe av kontrollen og stole på at ansatte vil levere resultater uten kontinuerlig overvåkning.

Økt fleksibilitet gjennom jobbdeling?

by

I dagens arbeidsliv står mange organisasjoner overfor utfordringen med å balansere behovet for effektivitet med ønsket om å tilby ansatte fleksibilitet. Tradisjonelle heltidsstillinger er ikke alltid den beste løsningen, verken for arbeidsgivere eller arbeidstakere. For å møte dette behovet kan jobbdelingsmodeller være en innovativ tilnærming som både gir ansatte bedre balanse mellom arbeid og privatliv og bidrar til økt trivsel på arbeidsplassen.

Hva er jobbdelingsmodeller?

Jobbdeling, også kjent som “job-sharing,” innebærer at to eller flere personer deler på ansvaret og oppgavene som normalt ville tilhørt én enkelt stilling. Dette kan være en deltidsstilling der to personer jobber halvparten av tiden hver, eller det kan være mer fleksible ordninger der ansvaret deles ut fra kompetanse, tilgjengelighet og andre faktorer. Hver medarbeider har sitt eget sett av oppgaver, men samarbeider tett med de andre i stillingen for å sikre kontinuitet og kvalitet i arbeidet.

Fleksibilitet og arbeidslivsbalanse

En av de største fordelene med jobbdeling er muligheten for ansatte til å oppnå en bedre balanse mellom arbeid og privatliv. Dette er spesielt verdifullt for personer som ønsker å redusere arbeidstiden, enten på grunn av familieforpliktelser, helsehensyn, eller andre personlige grunner. Ved å dele en stilling kan ansatte opprettholde en meningsfull karriere samtidig som de får mer tid til andre viktige aspekter av livet.

Denne typen fleksibilitet kan også bidra til å redusere stress og utbrenthet blant ansatte, noe som igjen kan føre til lavere sykefravær. Når medarbeidere føler at de har kontroll over sin arbeidshverdag, øker deres tilfredshet og engasjement, noe som er positivt både for dem selv og for virksomheten.

Jobbdeling som en løsning på demografiske utfordringer

Jobbdelingsmodeller kan også spille en viktig rolle i å møte demografiske utfordringer i arbeidslivet. For eksempel kan eldre arbeidstakere som nærmer seg pensjonsalder, men som fortsatt ønsker å være yrkesaktive, dra nytte av jobbdeling for å redusere arbeidspresset samtidig som de forblir i arbeidsstyrken. Dette bidrar til å bevare verdifull kompetanse og erfaring i virksomheten.

Videre kan jobbdeling være en attraktiv løsning for å tiltrekke seg dyktige fagfolk som ønsker redusert arbeidstid. Dette kan være foreldre med små barn, studenter som ønsker å kombinere arbeid og utdanning, eller personer som av ulike grunner ønsker å arbeide mindre. Ved å tilby jobbdelingsmuligheter kan virksomheter øke sin tiltrekningskraft og sikre seg kvalifisert arbeidskraft i et konkurransepreget marked.

Utfordringer og løsninger

Selv om jobbdeling har mange fordeler, kan det også medføre utfordringer som krever nøye planlegging og tilrettelegging. En av de største utfordringene er koordineringen mellom de som deler stillingen. Det er viktig at det er en tydelig fordeling av oppgaver og ansvar, og at det legges til rette for god kommunikasjon mellom de som deler stillingen. Dette kan innebære faste møtetidspunkter, klare rutiner for informasjonsdeling, og eventuelt bruk av digitale verktøy for å sikre at alle er oppdatert. Jobbdeling kan også kombineres med andre jobber, på den måten gir det flere valgmuligheter og større variasjon.

Hvordan bruke autonome team i utviklingsarbeid?

by

Arbeidsplasser preget av flate strukturer og høy grad av tillit mellom ledere og ansatte er godt egnet for desentraliserte autonome team. I takt med at konkurransen øker og behovet for innovasjon blir større, kan denne organisasjonsmodellen være et effektivt verktøy for å møte nye utfordringer.

Hva er desentraliserte autonome team?

Desentraliserte autonome team består av små, tverrfaglige grupper som selv styrer prosjekter og tar beslutninger. I stedet for å vente på godkjenninger fra ledelsen, har disse teamene frihet til å handle raskt og kreativt. Denne modellen bygger på tillit og selvstendighet, verdier som allerede står sterkt i mange arbeidsmiljøer.

Tillit og eierskap som drivkrefter

For å lykkes med desentraliserte autonome team er det avgjørende med høy grad av tillit fra arbeidsgiverens side. Når ansatte får mer kontroll over sitt arbeid, øker deres følelse av eierskap, noe som fører til større engasjement og motivasjon. Eierskapsfølelsen gjør at medarbeidere føler seg verdsatt og får ofte en sterkere tilknytning til arbeidet sitt.

Med frihet til å eksperimentere og ta raske beslutninger, kan autonome team drive innovasjon effektivt. Ved å gi teamene autonomi, reduseres byråkrati, noe som fremmer en mer dynamisk og responsiv organisasjon.

En støttende rolle for ledelsen med jevnlig evaluering

Selv om desentraliserte autonome team opererer med høy grad av selvstendighet, spiller ledelsen en viktig rolle i å evaluere og støtte teamene. Her bør ledelsen fokusere på regelmessige evalueringspunkter, der teamene rapporterer om fremdrift, utfordringer og resultater. Evalueringen bør primært fokusere på måloppnåelse og resultater, noe som gir teamene frihet til å bestemme hvordan de vil nå sine mål.

Ledelsen bør opptre som veiledere, hjelpe teamene med å identifisere forbedringsområder og tilby nødvendig støtte. Dette kan inkludere ressurser, opplæring eller rådgivning, men det er avgjørende at teamene fortsatt beholder sin autonomi. Evalueringene gir også ledelsen muligheten til å justere strategier og tilnærminger etter behov, slik at teamene forblir på rett spor.

Selv om desentraliserte autonome team har mange fordeler, kan det kreve en kulturell tilpasning i organisasjonen. Ledelsen må være villig til å slippe noe av kontrollen og støtte teamene i deres selvstendige arbeid. Samtidig må det legges til rette for god kommunikasjon og samarbeid mellom teamene for å sikre at alle jobber mot felles mål.

Er det plass for gamle holdninger blant arbeidsgivere i dagens arbeidsliv?

by

Norge står overfor betydelige utfordringer i arbeidslivet de kommende årene. Med en aldrende befolkning og færre ansatte til å dekke økende behov, må norske arbeidsgivere tenke nytt og innovativt for å opprettholde produktivitet, redusere sykefravær og sikre at folk blir i jobbene sine lenger. Men for å lykkes med dette, må vi ikke bare endre måten vi jobber på, men også holdningene som ligger til grunn for arbeidskulturen.

En av de mest inngrodde holdningene som må utfordres, er ideen om at “ingen er uerstattelige”. I en tid der spesialisert kompetanse er mer verdifull enn noen gang, er det essensielt å anerkjenne og verdsette den unike verdien hver ansatt bringer til bordet. Men for å virkelig forvandle norsk arbeidsliv, må vi kombinere denne holdningsendringen med nye og innovative arbeidsmetoder. Tradisjonelt har det ofte vært slik at lederne finner nye løsninger og presenterer dem for de ansatte. I dag er både ledere og ansatte under et større arbeidspress enn tidligere. Vi vet at stress og høyt arbeidspress ikke skaper rammer for innovative tanker. Men hva gjør vi på arbeidsplassene for å skape rom for kreativitet? Vi vet at vi må lage nye løsninger og jobbe smartere i årene som kommer, men for å bidra til endring må vi ha ideer.

En ny psykologisk kontrakt: Forventninger, verdier og vekst

Tradisjonelt har den psykologiske kontrakten mellom arbeidsgiver og ansatt vært uformell og implisitt. Men i en verden i rask endring, er det viktigere enn noen gang å gjøre denne kontrakten eksplisitt. Arbeidsgivere og ansatte bør regelmessig diskutere forventninger, verdier og mål, slik at begge parter er enige om hva de kan forvente av hverandre. Dette skaper en sterkere lojalitet, reduserer misforståelser, og kan bidra til en mer stabil arbeidsstyrke. Dersom det er psykologisk trygghet på arbeidsplassen vil det være et godt grunnlag for åpenhet, som igjen bidrar til idemyldring. Psykologisk trygghet er derfor en viktig faktor å etablere for å starte arbeidet med endring og kreative forslag.

Tid for endring

Den norske arbeidsplassen er på vei inn i en ny æra. For å lykkes, må vi kombinere nye måter å jobbe på med moderne holdninger som verdsetter hver enkelt ansatt som en uerstattelig ressurs. Ved å tenke innovativt sammen, satse på teknologi, og legge til rette for en bærekraftig arbeidskultur, kan vi møte fremtidens utfordringer med trygghet og optimisme.

Forebygging og håndtering av konflikter på jobb

by
konflikt

Konflikter på arbeidsplassen kan ikke fullstendig unngås, men med riktig tilnærming kan deres negative innvirkning minimeres. Noen ganger kan også konflikter bidra til nye løsninger, så lenge de håndteres riktig. Da er det viktig at både ledere og personell har noen verktøy for å identifisere og håndtere potensielle konflikter, før det eskalerer til å bli et unødvendig arbeidsmiljøproblem. En av de mest effektive måtene å forebygge konflikter på er gjennom å skape en kultur for åpen kommunikasjon og tydelige forventninger. Når ansatte forstår sine roller og ansvarsområder, reduseres risikoen for misforståelser som kan føre til konflikter. Trening i konflikthåndtering og et støttende arbeidsmiljø bidrar også til å forebygge uoverensstemmelser.

Når konflikter likevel oppstår, er det viktig med tidlig inngripen. Dette forhindrer eskalering og gjør det mulig å finne løsninger før problemene vokser. En nøytral megler kan være avgjørende for å fasilitere en konstruktiv dialog. Fokuser på løsninger fremfor skyld, og dokumenter alle steg i prosessen.

Eksempler på effektiv konflikthåndtering

Eksempel 1: Uenighet om arbeidsoppgaver I en situasjon der to ansatte er uenige om fordeling av arbeidsoppgaver, kan en tidlig inngripen fra en leder forhindre at konflikten eskalerer. Ved å arrangere et møte der begge parter kan uttrykke sine synspunkter, kan lederen bidra til å klargjøre ansvarsområdene og omfordele oppgaver dersom det er nødvendig. Dette reduserer misnøye og forbedrer samarbeidet.

Eksempel 2: Personlig konflikt mellom kolleger Når personlige konflikter oppstår, kan en ekstern nøytral megler bistå. Konsulenter hos HMSI har erfaring med å gjennomføre meklingsprosesser der begge parter får uttrykke seg i en trygg og strukturert setting. Gjennom dialog og veiledning finner vi ofte løsninger som begge parter kan akseptere, noe som gjenoppretter et godt arbeidsmiljø. Da har vi formøter og evaluering i etterkant for å sikre et ryddig forløp.

Eksempel 3: Kultur- og kommunikasjonsproblemer I en bedrift med et mangfold av kulturer kan kommunikasjonssvikt føre til konflikter. HMSI kan tilby kulturforståelses- og kommunikasjonstrening, som hjelper ansatte med å forstå og respektere hverandres ulikheter. Dette forebygger konflikter og fremmer et inkluderende arbeidsmiljø. Våre kurs tilpasses etter behov hos virksomheten.

Kontakt HMSI for råd og veiledning

HMSI har lang erfaring med konflikthåndtering og tilbyr profesjonell rådgivning og veiledning. Ta kontakt for mer informasjon.

Tiltak i jobber med høy emosjonell belastning: Kollegastøtte

by
kollegastøtte

I dagens arbeidsliv opplever mange yrkesgrupper høy emosjonell belastning, spesielt innen helsevesen, sosialt arbeid, politi, brannvesen og undervisning. Daglig håndtering av stress, kriser og menneskelig lidelse kan føre til utbrenthet og psykiske helseutfordringer. Derfor kan et forebyggende tiltak være å innføre systematisk kollegastøtte som et tiltak for å opprettholde trivsel og omsorg for de ansatte.

Kollegastøtte innebærer at ansatte støtter hverandre emosjonelt og faglig i arbeidshverdagen. Ved å etablere formelle kanaler, som veiledning og samtalegrupper, sikrer man at støtten blir systematisk og tilgjengelig for alle. Det er viktig å jobbe med å etablere “det trygge rommet” som skaper takhøyde for god dialog. Dette skaper et arbeidsmiljø der medarbeiderne føler seg trygge, sett og hørt, og hvor de kan dele sine opplevelser og utfordringer.

Fordelene med kollegastøtte er mange. For det første kan det redusere stress og forhindre utbrenthet ved at ansatte kan dele belastende opplevelser med kolleger som forstår situasjonen. Å vite at man ikke er alene om utfordringene kan være en stor trøst. Videre bidrar kollegastøtte til bedre psykisk helse ved å gi en plattform for emosjonell ventilering, noe som kan redusere risikoen for angst og depresjon. Det øker også jobbtilfredsheten, da ansatte som føler seg støttet av kolleger er mer motiverte og engasjerte.

For å implementere systematisk kollegastøtte kan bedrifter etablere formelle støtteprogrammer som veiledning, mentorordninger og strukturerte samtalegrupper. Ledelsen bør fremme en kultur for åpenhet og tillit, der ansatte føler seg trygge på å dele sine opplevelser. Trening i emosjonell intelligens kan hjelpe ansatte med å forstå og håndtere følelser bedre, noe som styrker kollegastøtten og forbedrer kommunikasjonen. Regelmessige møter og debriefing etter krevende hendelser gir ansatte en strukturert mulighet til å dele sine opplevelser og få nødvendig støtte. Tilgang til ressurser som psykologer og rådgivere kan også være et viktig supplement til den kollegiale støtten.

Systematisk kollegastøtte er en avgjørende komponent for å håndtere den emosjonelle belastningen som mange yrkesgrupper opplever. Ved å fremme en kultur av støtte og åpenhet, og ved å implementere formelle støtteprogrammer, kan arbeidsplasser bidra til bedre psykisk helse, redusert stress og økt jobbtilfredshet blant ansatte. I en tid der emosjonell belastning er en del av arbeidshverdagen for mange, er det viktigere enn noen gang å ta vare på hverandre gjennom systematisk og organisert kollegastøtte.

Sykefravær i Norge: Er tiden inne for nytenkning og bedre samarbeid?

by

Norge er kjent for sin generøse sykelønnsordning, hvor ansatte får 100 prosent av lønnen under sykefravær. OECD har nylig uttrykt bekymring over det økende sykefraværet og de økonomiske kostnadene knyttet til denne ordningen. Dette har vekket en viktig debatt om hvordan vi kan balansere støtten til syke arbeidstakere med behovet for en bærekraftig økonomi.

Pasientens rolle i sykemeldingsprosessen

I praksis ser vi ofte at pasienter har stor innflytelse på beslutningene om sykemeldingens grad og lengde. Pasienter sier ofte til arbeidsgiveren: “Jeg må høre hva legen mener,” mens legen spør: “Hva mener du er best for deg?” Dette kan føre til at pasientene selv, i stor grad, styrer sykemeldingsprosessen. Er det positivt at pasientene har en slik innflytelse, eller bør det være mer objektive/medisinske vurderinger, med innspill fra arbeidsgiver?

Bør vi revurdere sykelønnsordningen?

OECDs rapport reiser flere spørsmål om vår nåværende sykelønnsordning:

  • Økonomisk Bærekraft: Norge bruker 22 prosent av sitt offentlige forbruk på sykelønn og uføretrygd, som utgjør 8 prosent av BNP – mer enn i noe annet OECD-land. Er dette en bærekraftig måte å støtte syke arbeidstakere på?
  • Langvarig Sykefravær: Den sjenerøse sykelønnsordningen kan muligens oppmuntre til lengre sykefravær. Er det risiko for at dette kan føre til at flere faller ut av arbeidslivet for godt? I Norge er andelen av unge uføre(personer under 30 år) økende. Hvorfor er det slik?
  • Beslutningsprosessen: Når pasienten har stor innflytelse på sykemeldingsbeslutningen, kan det medføre ulike vurderinger. Bør vi kartlegge mer rundt pasientens selvrapportering?

Kan arbeidsgivere spille en større rolle?

En viktig del av diskusjonen er hvorvidt arbeidsgivere bør involveres mer i sykefraværsprosessen. Dette kan inkludere:

  • Bedre Tilrettelegging: Arbeidsgivere har ofte innsikt i hvilke tilpasninger som kan gjøres for å hjelpe ansatte tilbake til arbeid. Kan mer tilrettelegging på arbeidsplassen bidra til å redusere behovet for lange sykemeldinger? Kanskje kunne mer fleksible ordninger mellom arbeidsplasser vært nyttig før sykemelding, på den måten kunne man tidligere kartlagt om andre arbeidsoppgaver kunne vært aktuelle kontra sykemelding.
  • Tidlig Dialog: Å starte en tidlig dialog mellom lege, arbeidsgiver og ansatt kan være nyttig. Kan dette hjelpe med å sette klare forventninger og utvikle realistiske planer for retur til jobb, eller andre tiltak?
  • Forebyggende Tiltak: Økt samarbeid mellom leger og arbeidsgivere om forebyggende helsearbeid kan være avgjørende. Gjennom dialog og samarbeid kan legene få en større innsikt i muligheter på de enkelte arbeidsplasser, men en slik løsning vil også kreve at det innføres ordninger som gir legen rom for å bruke tid utenfor legekontoret.

Hva nå?

OECDs rapport oppfordrer til å tenke nytt om hvordan vi håndterer sykefravær i Norge. Det er viktig å vurdere hvordan vi kan balansere støtten til syke arbeidstakere med behovet for økonomisk bærekraft. Bør vi justere sykelønnsordningen, og hvordan kan vi best involvere arbeidsgivere for å fremme en raskere retur til arbeid?

Referanser:

  1. NRK: OECD urolig for økende sykefravær
  2. OECD-rapporten om Norges økonomi og sykefravær

Hvordan bruke ROS-analyser som et verktøy i arbeidsmiljø-forbedring?

by
ros

Arbeidsmiljøet er en kritisk faktor som påvirker helse, sykefravær, rekrutering, omdømme, jobbengasjement og produktivitet blant ansatte. En effektiv metode for å sikre et forsvarlig og godt arbeidsmiljø er å benytte ROS-analyse, som står for risiko- og sårbarhetsanalyse. Kommunene er pålagt å benytte ROS som verktøy. Men hvordan kan man konkret bruke ROS i arbeidsmiljøarbeidet?

Hva er ROS-analyse?

En ROS-analyse har som hovedmål å identifisere trusler og sårbarheter i arbeidsmiljøet. Gjennom denne analysen kan virksomheten sette inn forebyggende tiltak og etablere nødvendig beredskap for å håndtere eventuelle farer. ROS gir en systematisk tilnærming til å kartlegge risikoer og sårbarheter, som igjen legger grunnlaget for å forbedre arbeidsmiljøet. (KS)

Definisjon av arbeidsmiljø

Arbeidsmiljø handler om de fysiske og psykososiale forholdene på arbeidsplassen. Dette inkluderer alt fra hvordan arbeidet er organisert, til hvordan det gjennomføres. Et godt arbeidsmiljø er avgjørende for arbeidstakernes trivsel og helse, og påvirker også virksomhetens resultater og produktivitet. (STAMI)

Hvordan ROS-analyse kan brukes i arbeidsmiljøarbeid

  1. Identifisering av risikoer: Første steg i en ROS-analyse er å kartlegge potensielle risikoer i arbeidsmiljøet. Dette kan være alt fra fysiske farer som maskineri og kjemikalier, til psykososiale utfordringer som stress og mobbing. Involver ansatte og verneombud i denne prosessen for å få et helhetlig bilde av risikofaktorene.
  2. Vurdering av risikoer: Etter identifiseringen må hver risiko vurderes basert på sannsynlighet og konsekvens. Dette gir et grunnlag for å prioritere hvilke risikoer som må håndteres først. En risikomatrise kan være et nyttig verktøy i denne fasen, hvor risikoene plottes inn basert på deres alvorlighetsgrad.
  3. Tiltaksplanlegging: Med utgangspunkt i risikovurderingen utarbeides konkrete tiltak for å redusere eller eliminere risikoene. Dette kan inkludere alt fra tekniske løsninger og opplæring, til endringer i arbeidsprosesser og -rutiner. Sørg for at tiltakene er realistiske og gjennomførbare.
  4. Implementering av tiltak: Når tiltakene er planlagt, må de implementeres i praksis. Dette krever ofte samarbeid på tvers av avdelinger og god kommunikasjon med de ansatte. Følg opp tiltakene for å sikre at de fungerer som tiltenkt, og gjør nødvendige justeringer underveis.
  5. Kontinuerlig overvåking og evaluering: Arbeidsmiljøet er dynamisk og endrer seg over tid. Derfor er det viktig å overvåke effekten av de iverksatte tiltakene kontinuerlig, og gjennomføre regelmessige ROS-analyser for å fange opp nye risikoer og sårbarheter. Evaluer tiltakene jevnlig og juster dem etter behov. Spesielt innenfor HMS arbeid er det viktig å oppfriske informasjon jevnlig, og det er avgjørende at denne informasjonen når ut til hele organisasjonen. De fleste ansatte har et behov for å forstå hvorfor dette er viktig, hva skal gjøres for å implementere tiltak, og hvordan skal det gjøres i praksis på arbeidsplassen. Det er derfor viktig at lederne selv har nødvendig forståelse, og innehar tilstrekkelig med opplæring i bruk av verktøyene som benyttes i arbeidsmiljø prosessene.

Tilbakemeldinger fra grunnkurset: “Stor nytteverdi i rollen som verneombud”

by

Nylig gjennomførte HMSI et grunnkurs i arbeidsmiljø, og tilbakemeldingene fra deltakerne har vært overveldende positive. Med en gjennomsnittlig karakter på 5,55 på en skala fra 1 til 6, viser evalueringen at deltakerne opplevde god nytteverdi av kurset. Dette er setter vi stor pris på.

En gjennomgående kommentar blant deltakerne var at kurset var svært nyttig. Det ga dem ikke bare innsikt i viktige prinsipper og retningslinjer for arbeidsmiljø, men også praktiske verktøy som de umiddelbart kunne ta med seg tilbake til sine egne arbeidsplasser. Denne koblingen mellom teori og praksis var spesielt verdifull for deltakerne, da de kunne se direkte relevans og nytteverdi av det de lærte.

Gjennom evaluering og tilbakemeldinger kan kursene videreutvikles og forbedres, så tusen takk til vårens deltakere. Lykke til i den viktige rollen som verneombud.